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當當,距下一個“亞馬遜”有多遠?

作者:亞太正知長江華商領袖項目  來源/微信公眾號:ckapee 發布日期:2019-10-23


近日,當當網的前總裁李國慶怒刷水杯的視頻在網絡持續發酵,隔著屏幕都能感受到一個丈夫對妻子“離心”的滿腔怒怨,一個合伙人對同伴“背離”的憤恨不平。企業家在公眾中的形象向來是沉著理性的,無疑,摔杯子這一極富情緒化的舉動打破了人們對企業家的既定人設,果然,微博評論以其一貫而出的節奏,用“人生如戲、戲如人生”給了這一不合常理的人設偏離一個戲劇化的解釋。或許這一解釋有其合理性,股權爭斗向來是腥風血雨,免不了成為“腹黑”、“陰謀”最好的故事素材,但跳出事件本身,怒摔杯子的背后,卻是當當帝國的生死榮辱。
明星的黯淡
2019年2月20日,一封1977字的公開信在媒體引起熱議:李國慶,當當的創始人,宣布離開這家燃情十九載的公司,無論辭職信的背后有多少心酸與不舍,李國慶的出走確乎讓人們對當當的命運多了一層唏噓——如今,中國互聯網天下三分,“BAT”穩坐王位,“TMD”分食各路,成功入局市值百億俱樂部的企業不勝枚舉,而位列互聯網界元老的當當,似乎早已黯淡。
當當,誕生于世紀之交,當時,國內的內容市場尚不發達,尤其是受制于書店渠道的單一性和廣泛存在的地域壟斷性,“找好書”與“推好書”成為讀者與出版商各自最頭疼的問題。憑借著在圖書出版領域深耕的經驗,李國慶攜手妻子俞渝,孵化出了中國第一家在線書店——當當網,通過整合全國市場,打通出版商與讀者的渠道,當當迅速搶占了線上圖書銷售市場,一度占據50%的市場份額,擁有25%的轉化率(即每四個人瀏覽,就會發生一次購買行為)。2005年,劉強東在開年會時宣布,京東達到3000萬銷售額,而此時的當當,以4.4億銷售額成為僅次于淘寶的第二大電商巨頭。2010年,頂著“中國首家在美上市B2C企業”的名號,當當,和掌舵人李國慶夫婦,迎來了生涯里的高光時刻,霎時間,下一個“亞馬遜”的輪廓,仿佛已呈現在李國慶夫婦和投資者的眼前。然而,電商大戰打碎了這一切:
當京東宣布進駐圖書市場,死磕當當,李國慶卻不屑一顧,恪守利潤法則,結果當當“連失城池”,毛利率與份額雙雙下降;
當蘇寧、天貓紛紛展開品類擴張,當當惟愿澆灌圖書“花園”,而最終“花園”叢生,當當也便“失了色”。
當大夢初醒的當當開始主動出擊,同時主導圖書產業縱向整合與橫向品類擴張,市場與資本卻已不再認可——曾經比肩淘寶、被譽為中國“亞馬遜”的當當,再難躋身互聯網群雄行列。而隨著李國慶被俞渝“逼宮”奪權,這對黃金夫妻不合的事實浮出水面,又給當當的前路蒙上一層陰影……憑誰問,當當,離亞馬遜還有多遠?
戰略之失:未織成的“網”
如果說,2010年以前,當當的榮耀歸功于在線上圖書領域的精耕細作戰略,那幺,2010年以后的黯淡,也恰恰緣于防守型戰略:相比于傳統線下商業,互聯網行業具有鮮明的網絡效應,在網絡的作用下,行業競爭打破了空間界限和市場邊界,呈現出“富者更富、贏家通吃”的特點,無論搜索領域的百度,還是社交領域的QQ、微信,都無一例外遵循著互聯網的競爭法則——網絡強度決定網絡價值,即追求對參與主體的鎖定能力,平臺塑造的網絡也朝著更加緊密、龐大的方向發展,從而提高網絡價值,加深企業護城河。而深入到網絡結構來看,根據長江商學院劉勁教授的研究,增進網絡強度的方式,又分為五個維度:排他性、密度、復雜度、頻率和規模,顯然,當當的戰略之失,就在于對網絡強度這一互聯網競爭法則的偏離。
圖1:網絡效應五大維度,長江商學院投研中心
排他性與密度
不同于社交領域(Facebook、微信等),當當所處的雙邊市場,天然地網絡排他性和密度較低,這一方面表現為買方市場的成員之間缺乏互動,緊密程度也較低,因此,只要其他平臺也能滿足需求,用戶即可低成本轉換,原有的網絡可能會在短時間瓦解,這也是為什幺京東、天貓在進軍圖書市場后,對當當平臺用戶的掠奪性十分明顯。反過來,微信等社交產品,通過構造“網狀”的社交平臺,不斷增加用戶之間的連接數量,開發朋友圈、群聊等功能強化交互性,最終的目標,是讓每個節點相對于網絡都是高嵌入型的,因此,個體脫離現有網絡后很難尋找替代網絡,并且,依托于高強度的網絡和強關系基礎,微信很容易增添更多基于個體之間的商業應用,創造網絡價值……顯然,當當的先天劣勢,弱化了競爭基礎,導致大敵當前時尤為力不從心。
除此之外,使用頻率、復雜度以及規模,也能在塑造高強度網絡中起到制勝作用,這對于經營雙邊市場的平臺而言更為關鍵。
使用頻率
使用頻率反映了用戶對產品的依賴度和黏性,在其他條件相近的情況下,平均使用頻次更高的互聯網平臺,就擁有更強、更穩定的網絡結構。例如,同樣是社交通訊平臺,即時聊天工具微信的使用頻次,就遠遠高于各類電郵(網易郵箱、QQ郵箱等),據極光大數據顯示,微信的日均使用頻次為8.95次,QQ達到7.20次,而QQ郵箱則僅為4.44次。不難想象,微信所營造的產品理念,就是“超越邊界”、“即時互通”,圍繞熟人社交關系,可以打造很多場景應用,如“朋友圈”的點贊、評論,優質內容的分享,以及紅包功能……不僅有助于增添社交的體驗感,起到“升溫”和“加時”作用,還能依靠多元化的功能增加互動場景,擴大應用邊界,那幺對于用戶而言,在微信平臺上所形成的虛擬網絡,轉化為了不可割舍的社交資產,自然而然,通過提升用戶使用頻率,來搶奪其時間資源,微信的網絡結構能得到很大程度增強。
相比之下,當當的使用頻率,顯得不盡如人意。同樣出自極光大數據:當當的日均使用頻次為2.20次,不僅遠遠小于微信等社交軟件,還敵不過同行業的唯品會(2.59次)、蘇寧(2.48次),更不必說淘寶(4.08次)、京東(3.10次)兩巨頭。這種差距的產生,與品類特點密切相關,當當所依賴的圖書市場,表現出低頻次的消費屬性,很難成為日常必備的需求。能夠想象,線下書籍的即閱性可以吸引讀者在門店駐足一小時甚至一天;而線上書城缺乏體驗感,基于比價優勢的交易是平臺上最主要的行為,除此之外的需求和場景十分有限。通過觀察主要電商平臺的使用習慣,不難發現,電商應用的日均使用頻率隨著平臺品類的增加而提升,這無疑給了奉行單品類策略的當當一記沉重的耳光——依靠低頻的圖書市場所構建的平臺網絡,無法產生足夠強度來維持結構的穩定性,以3C起家的京東,蘇寧,和以服裝起家的唯品會,都是在品類擴張的戰役中逐漸培養起平臺用戶高頻行為的。
復雜度
網絡的復雜度對用戶鎖定、提升網絡強度也有非常重要的影響,而塑造復雜度的方式一般分為兩種:制定復雜規則和滿足多元需求。對于互聯網平臺而言,規則本身并不復雜,比如UI設計、用戶使用權限的設定以及合作協議等,這些規則容易被復制或模仿,真正增加復雜度的,在于平臺商業模式的創新與業務板塊的擴張,即滿足更多用戶更廣泛的需求。
亞馬遜的CEO貝佐斯曾表示,亞馬遜的成就,得益于他所提出的“飛輪效應”理念。所謂“飛輪效應”,指的是一個公司不同業務板塊之間看似不相關,實則都是互相咬合的關系,能夠互相推動,帶動整個系統高速增長。作為當當的致敬對象,亞馬遜起家于在線圖書銷售業務,而之后的發展中,亞馬遜一邊在電商市場拓展品類,另一邊則不斷謀求自身定位的多元化:從電商公司,到物流和云計算服務商,再到以客戶為核心的綜合開放平臺,亞馬遜通過多元化的投資購并,為客戶提供全方位的服務——當用戶在這個復雜的網絡中得到了更多維度需求的滿足,自然就會產生極高的依賴度,那幺,網絡強度也就得到提升。
圖2:亞馬遜的“飛輪效應”
相對謹慎的李國慶夫婦,毫無疑問采取了一種完全背離的策略:嚴格遵循著成本收益的邏輯,強調利潤至上,然而,雙邊市場所呈現的是一個相對簡單的網絡,當當的細分市場戰略、緩慢的品類擴張步伐,更是使其錯失了向復雜網絡演化的機會,單一的業務板塊和簡單的應用場景,決定了當當的網絡強度相對較弱,用戶難以被牢牢鎖住,所以,這種平臺免不了外部沖擊的巨大損失。
規模
任何互聯網產品都具有網絡效應,其本質上是需求方的規模經濟,當平臺塑造的網絡產生越來越多的參與主體,那幺網絡反饋給每個用戶的價值也會相應增加,這一規律在內容產品上得到了極佳的體現,比如內容電商小紅書、知乎:用戶在一個相對去中心化的網絡中,既是內容的消費方,又能充當生產者,那幺當網絡中的用戶數量不斷增長,出現大量優質內容的可能性也會提升,在正反饋效應的作用下,每個用戶的消費機會(經濟學上稱之為消費可能性邊界)就發生擴充,相應的,網絡整體的價值自然而然也在增長。
值得一提的是,在網絡中的用戶數量未成氣候以前,每個用戶并不能直觀感受到網絡所創造的價值,只有當用戶規模達到一定門檻之后,網絡的反饋機制才能衍生出質變的效果,因此,“富者更富”的現象就會發生,而此時,平臺的網絡幾乎牢不可破。例如,QQ、微信和網易郵箱等社交產品的走紅,都無一例外利用了平臺的網絡效應:補貼、滲透以迅速搶奪用戶,目的就是以快于競爭對手的速度,做大網絡規模,突破網絡“門檻”。
對于雙邊市場的電商平臺而言,不僅存在需求方之間的組內網絡效應,還存在需求方和供給方之間的組間網絡效應。經濟學家Hagiu(2007)研究發現,當平臺的買方增加時,既能吸引更多買方的參與,也能吸引賣方加入——作為對競爭對手或合作伙伴的策略性回應。很顯然,當商家增多時,消費者能享受到來自“選擇增加”帶來的好處,那幺消費者群體也會增加,同時對平臺產生黏性,因此,雙邊網絡結構在這兩種效應下趨于更穩定的狀態。京東、蘇寧后來做出開放平臺的戰略,不再單純做B2C業務,背后的經濟邏輯就在于此。
事實上,當當也曾意識到純自營對于電商的局限性,為平臺引入了第三方商家,然而,相比于淘寶、京東所擁有的資深全品類優勢,當當的步伐邁得太慢了,據中商情報網調查,2018年10月,當當的月活用戶僅僅363萬,而位居龍頭的淘寶、天貓分別為3.69億、1.55億,對于當當而言,曾經的高光,依然無法幫助其擺脫網絡門檻的約束,當競爭對手早已通過全品類策略在規模上實現碾壓,形成高強度的平臺網絡,“大勢已去”,似乎注定要成為當當的嘆惋。
資本夢碎,歸于網絡
被市場逐漸拋棄的當當,也未能逃過資本市場的審判。2010年以后,當當的估值就經歷了過山車式的變化,在先后經歷與京東、亞馬遜的價格戰后,當當的股價也因為銷量和利潤的不景氣而接連受挫,2016年,當當網以5.56億美元的市值進行私有化退市,市值不足2010年上市時的四分之一,一代英豪,如今落幕。
而同樣是2016年,各大電商平臺風起云涌——左手掀起新零售的浪潮,右手布局更廣闊的智能科技領域,在資本市場也大獲青睞,時至今日,曾同期起步的阿里巴巴、京東、蘇寧卻有著不同的命運,紛紛擠入了千億市值俱樂部。
與其說資本市場是無情的、逐利的,倒不如說,資本市場的市值是對企業價值最客觀的審判,對于互聯網公司而言,企業價值,終究要回歸到以網絡強度為基礎的網絡價值,而網絡強度,又歸因于網絡的排他性、密度、使用頻率、復雜性和規模五個因素,因而,平臺競爭的背后,自然也撇不開用戶數量、交易規模(GMV)、生態完整性以及商業模式等方面的比拼。
悉數中國互聯網十幾年的風云變幻,無論第一代互聯網企業“BAT”,移動互聯網巨頭“TMD”,亦或是新晉玩家小紅書、馬蜂窩、拼多多,都無法跳出互聯網平臺的網絡競爭法則,而當當,無疑成為了令人唏噓的以身試法者,但站在整個互聯網行業的發展而言,“當當”們的邊緣化,正是市場優勝劣汰的結果,在此基礎上,用戶體驗與價值才能持續增長……從這個意義上說,當當,是可悲的,當當,也不可悲。
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